Gouvernance associative : premiers résultats de nos travaux et perspectives

Publié le 19 décembre 2024
De nombreux travailleurs fabriquent une charpente complexe
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Insertion par l'Activité Économique (IAE)

Rappel du contexte

Lors de son évaluation des difficultés des SIAE en 2023[1], le GRAFIE a relevé 4 principaux champs sur lesquels les SIAE sont en risque : le risque économique est le principal, suivi des questions de recrutement des salarié.e.s en insertion et de montée en compétence des équipes permanentes. Le 4ème problème relevé, est celui de la gouvernance associative. Celui-ci est particulièrement fort au sein des Associations Intermédiaires, mais ne s’y limite pas. 

 

Porté à majorité par des associations, les structures de l’IAE font face à une raréfaction des personnes prêts à s’engager au sein d’un conseil d’administration, en particulier aux postes à plus haute responsabilité (Président.e, Trésorier.e, secrétaire).

 

Le GRAFIE propose donc à toutes les structures d’Île-de-France, de participer à un groupe de co-développement pour identifier ensemble les leviers d’actions sur ce sujet, et mettre en œuvre des solutions collectives. 

 

Ce groupe de co-développement s’appuie notamment sur les travaux du CESE dans son analyse des dynamiques à l’œuvre dans les associations. 

 

Notre première réunion s’est tenue en Novembre 2024. Ce document retrace le contenu de nos travaux, et approfondi les idées proposées pour en faire des recommandations. 

 

Nous proposons une deuxième réunion le 6 Février 2025 pour choisir un plan d’action collectif (s’inscrire à ce lien)

I/ Compréhension du problème

Le constat

Le constat est celui d’une raréfaction des conseils d’administration. Les membres actuels des associations présentes se sont engagés au début de leur retraite, il y a 15 ou 20 ans, et arrivent aujourd’hui à un âge où ils aimeraient laisser leur place à d’autres. 

 

Mais les autres se font rares, et les sièges peinent à être renouvelés. 

 

Le constat est donc celui de membre du Conseils d’Administration moins nombreux, avec des administrateurs moins investis qu’ils ne l’étaient auparavant. 

 

Les président.e.s sont souvent en place depuis très longtemps et cela crée une incarnation très marquée de l’association par une personne, qui est perçue comme « indépassable » par son entourage.  « L’association a été présidée pendant 15 ans par la même personne. C’est dur de se dire « pourquoi pas moi » après ça ! » peut-on entendre assez fréquemment. 

 

Dans beaucoup d’association de l’IAE, les salarié.e.s exercent un rôle de pilotage de l’association, avec un CA assez distant, qui délègue énormément ses responsabilités à la direction. 

 

La vie démocratique de ces associations est très limitée, non pas par autoritarisme, mais par manque de membres pour animer le portage collectif du projet. 

 

Les directeurs et directrices mobilisent leurs réseaux personnels pour « recruter » des administrateurs, ce qui conduit à une tendance de gouvernance de l’IAE « en vase clos » où les administrateurs des uns sont les salarié.e.s des autres.

 

L'analyse : Technicisation des projets et distanciation « du terrain »

Nous avons donc commencé nos travaux par des questions d’analyse du public des administrateurs et administratrices « historiques » des associations de l’IAE : 

Pourquoi ces associations ont mobilisé, jusque dans les années 2000, des administrateurs et administratrices, prêts à s’engager bénévolement ? Quels étaient leur profil, leurs envies ?

La plupart des associations de l’IAE concernées par notre problème ont été créées, puis pilotées par des bénévoles approchant l’âge de la retraite, ou jeunes retraités. Ancien cadres, où issus des professions libérales, ils et elles souhaitaient mettre au service de la société leurs compétences acquises dans leur vie professionnelle. Ils s’engageaient avec une envie d’avoir un impact, de faire leur part dans l’amélioration des conditions de vies des personnes en difficulté sur leur territoire. 

 

Aujourd’hui, le nombre de personnes arrivant à l’âge de la retraite n’a pas diminué. La volonté de s’engager dans la vie associative et d’avoir un impact reste très forte. Ce sondage d’Harris Interactive nous enseigne par exemple que 55% des français souhaitent s’engager dans la vie associative quand ils seront à la retraite, mais que seuls 25% des retraités le sont vraiment[2]. Nous sommes donc convaincus qu’il demeure une partie des jeunes retraités qui ne trouvent pas une offre associative qui correspond à leurs envies d’engagement. 

 

Partant de ces conclusions, notre hypothèse est qu’il demeure des personnes prêtes à s’engager, ayant les mêmes profils, et les même désirs qu’auparavant. D’un point de vue marchand, on pourrait donc dire que la demande d’engagement n’a pas changé. Cela nous amène donc à considérer l’offre, c’est-à-dire les missions que peuvent proposer à leurs bénévoles. 

 

Notre problématique devient alors la suivante : qu’est-ce qui a changé entre la période où les bénévoles actuels se sont engagés et aujourd’hui ? 

 

Le rapport du CESE nous éclaire. Il met en cause la technicisation de l’engagement associatif. 

"Le second constat dressé par le CESE ne surprendra pas les dirigeants associatifs : il s’agit du changement de nature de l’intervention publique dans les associations. Comme les SIAE le font remonter fréquemment,  le modèle de subvention est passé en 20 ans, d’un système de financement du fonctionnement, à un modèle « par appel à projet ». Cela entraîne des conséquences importantes, décrites par plusieurs associations dans l’avis, et que l’on retrouve dans l’IAE : une tendance à la multiplication de projets aux financements multiples, des financements de courte durée, et une difficulté à assurer la cohérence entre les différents projets portés. 

De façon moins intuitive, mais finalement assez logique, le rapport établit un rapport entre ce financement par appel à projet, et la baisse de l’engagement bénévole dans les associations. En effet, la multiplication des réponses à appel à projet, la difficulté à construire et maintenir des modèles économiques « hybrides » complexifie la gestion des associations. Ce modèle de financement transforme les rôle des bénévoles en une fonction de « gestionnaires », particulièrement anxiogène, et qui ne répond pas aux envies des personnes souhaitant s’engager. "

Extrait de notre revue de lecture de Septembre 2024 sur les travaux du CESE

 

Éloignés du terrain, moins au contact de « l’impact » cherché par les bénévoles, le rôle d’administrateur de structure de l’IAE a perdu une partie de son caractère séduisant. 

 

Étant désormais en capacité de regarder le problème en face, nous sommes en position pour lui trouver des solutions. 
 

 

II/ Nos pistes de solutions

Nous avons donc avancé dans la compréhension du problème. Deux nouvelles questions s’ouvrent donc : 

  • Peut-on « ré-enchanter » le rôle de bénévole, notamment auprès des jeunes retraités, mais également de façon plus générale ? 
  • Existe-il des populations différentes qui pourraient être également adaptées à ce type d’engagement ? 

Nous sommes partis des recommandations du CESE dans le rapport "Engagement Bénévole, Cohésion sociale et citoyenneté"  de Juin 2022, et avons réfléchi à comment les adapter pour l’IAE.

 

1- Ré-enchanter le rôle de l’administrateur

A) Expliciter le sens de l’action, la connecter au terrain

La complexité de la mission de l’administrateur peut l’éloigner du sentiment d’utilité, d’impact, recherché par les bénévoles. Pourtant, celui-ci est cardinal pour le fonctionnement des associations. 

C’est pourquoi, notre première piste de travail est de favoriser l’explicitation des missions de l’admininistrateur.rice. Nous devons être en mesure d’expliquer clairement la connexion au terrain des missions des administrateurs et administratrices. 

Concrètement

Nos recommandations sont les suivantes :

  • Rédiger des fiches de postes « type » à adapter dans les structures pour les administrateurs et administratrices pour expliquer la nature des missions, les compétences nécessaires, et le lien avec l’opérationnel
  • Assurer des temps au contact de l’opérationnel pour les administrateurs et administratrices

 

B) Prévoir des actions « sas d’entrée » pour les nouveaux bénévoles

La mission d’administrateur et administratrice représente des responsabilités dont quelqu’un qui découvre une association ne voudra certainement pas. On ne demande pas en mariage quelqu’un qu’on a rencontré hier !

 

Il faut donc prendre le temps de s’apprivoiser, et de créer une relation de confiance entre le bénévole et l’association. 

 

Pour cela, nous préconisons aux associations de prévoir des temps d’action bénévole qui représente un premier niveau d’engagement. 

 

Ces actions permettront progressivement à des personnes de se familiariser avec l’association, et pourquoi pas de s’y investir progressivement en tant qu’administratrice, administrateur. 

Concrètement

On pourrait envisager les actions suivantes : 

  • Temps de discussion en français pour les travailleurs étrangers
  • Appui à l’organisation d’un événement
  • Appui à l’encadrement technique, par l’apport d’une compétence spécifique
  • Animation d’ateliers sur des compétences techniques maîtrisées par le bénévole
  • Garde d’enfant pour favoriser le travail des mères célibataires 

Ces dernières années, de nombreuses plateforme ont vu le jour pour favoriser la mise en relation entre associations et bénévoles. Citons par exemple : 

 

C) Valoriser les actions des administrateurs

Les administrateurs et administratrices sont bénévoles. Cela ne veut cependant pas dire qu’ils ne sont pas en attente d’une valorisation de leur travail : sentiment d’utilité, de fierté, convivialité, rencontres intéressantes, sont autant de rétributions non-matérielles que peuvent obtenir des bénévoles[3]. 

 

Sans adopter un point de vue cynique, il semble important de considérer que le don pur est rare, et qu’un engagement bénévole d’une personne doit être rémunéré par une forme de rétribution symbolique, c’est-à-dire que le bénévole doit aussi pouvoir retirer des bénéfices (non-pécuniers) de sa participation à la vie de son association. 

Concrètement 

On pourrait envisager les actions suivantes : 

 

2) Identifier des viviers de recrutement de bénévoles

 

A) Séniors, Jeunes retraités

Les séniors, les professionnels qui arrivent en deuxième partie de leur carrière, et les jeunes retraités, sont souvent perçus comme les prospects privilégiés des associations de l’IAE dans leur recherche d’administrateurs et administratrices. Dotés d’expériences professionnelles, ayant des vies de familles moins chronophages que les jeunes actifs, et animés par un désir de transmission, les séniors ont de nombreux atouts pour les associations. 

 

Notre recommandation est donc de prospecter à travers des espaces où ils peuvent se trouver. Dans nos territoires, ceux-ci peuvent varier : réseaux d’entreprises, réseaux communautaires, ou même espaces urbains privilégiés. 

Concrètement

On pourrait envisager les actions suivantes : 

  • Intervenir auprès des clubs d’entrepreneurs, de cadres, des réseaux présents sur le territoire, pour présenter l’association et ses besoins en compétences de bénévoles
  • Utiliser les espaces spécialisés pour le recrutement de bénévoles séniors : la plateforme Ecti par exemple : https://www.ecti.org/fr/ 
  • Intervenir auprès des clubs de philantropie : rotary club, lions club, etc
  • Utiliser les codes, le langage valorisé et valorisant pour ce public, et qui peut correspondre à ses aspirations
  • Faire des campagnes de publicité pour l’association dans des espaces privilégiés par des publics cadres séniors : 
    • En ligne : LinkedIn, Facebook, notamment pour les groupes ou pages locales
    • Dans la presse : presse locale, magazine de la commune
    • Lieux physiques : maisons de quartiers, maison des associations, ou associations spécifiques pour séniors, commerces, tableaux d’affichage dans les immeubles

 

B) S’appuyer sur le mécénat de compétence pour faire connaître l’association, et créer un lien avec des actifs expérimentés

Le mécénat de compétence[4] est un don en nature d’une entreprise vers un organisme d’intérêt général : l’entreprise va mettre à disposition, sur son temps de travail, un.e des salarié.e.s, pour que ces compétences servent à un projet d’utilité sociale. 

 

Nous émettons l’hypothèse que le mécénat de compétence peut servir de premier pas vers un engagement en tant qu’administrateur ou administratrice d’une structure. 

Concrètement

On pourrait envisager les actions suivantes : 

 

C) Proposer un cadre adapté à l’engagement des jeunes

Le public plus jeune, est peu capté par les associations de l’IAE. Perçu comme trop inexpérimentés, peu disponibles pour l’engagement en tant qu’administrateur ou adminstratrice, les jeunes ne sont pas dans la cible du recrutement souhaité par les associations. 

 

Pourtant, notre discussion nous permet de réaliser qu’au moins une partie de ce raisonnement est à nuancer. 

 

D’abord, interrogeons la question de la compétence.  si nous trouvons peu de jeunes administrateurs et administratrices dans nos associations, nous en comptons de nombreux à des postes salarié.e.s, même à des postes d’encadrement. C’est également le cas dans le reste de l’économie, où les responsabilités peuvent être exercées par des jeunes. Si l’expérience peut leur manquer pour présider une association employeuse de plusieurs dizaines, voire centaine de personne, il serait faux de considérer a priori que participer à un conseil d’administration serait inaccessible pour les jeunes. 

 

Ensuite, penchons nous sur la question de la disponibilité. Notons que 19% des 18-30 sont engagés bénévolement au sein d’une association[5]. C’est notamment le cas pendant le temps des études, où les expériences associatives (étudiantes, sportives, militantes ou dans les organisations de jeunesses), constituent souvent les premières expériences les rapprochant du monde du travail. Ces premières expériences sont valorisées dans les CV, et permettent d’acquérir des compétences pratiques plus facilement que dans le cadre scolaire. 

 

Ainsi, nous émettons l’hypothèse que nous pourrions capter un public prêt à offrir une partie de son temps, et capable de monter en compétence au sein d’un conseil d’administration. En lui proposant un cadre adapté à ses attentes et à sa progression au sein de l’association, le public jeune pourrait contribuer à renouveler les conseils d’administrations. 

 

Notre recommandation serait alors de recruter des jeunes au sein des conseils d’administration, et qu’ils puissent être accompagnés dans leur montée en responsabilité par les membres plus expérimentés de l’équipe. En montrant que l’intégration des jeunes dans l’équipe du conseil d’administration est souhaitée et anticipée, l’association peut rassurer les jeunes. 

Concrètement

On pourrait envisager les actions suivantes : 

  • S’appuyer sur les associations étudiantes de l’ESS, et proposer un partenariat (enactus, alteractions) pour monter un programme « duo » où l’association s’assure que le jeune soit accompagné par un administrateur expérimenté. Nous pensons que ce dispositif peut être stimulant pour les deux parties prenantes, l’un se trouvant dans un rôle valorisant de transmission, l’autre pouvant acquérir des compétences pratiques que les études ou les premières expériences professionnelles apporteraient plus difficilement
  • Valoriser les compétences acquises dans les conseils d’administration (voir outils cité plus hauts)
  • S’appuyer sur les espaces fréquentés par les jeunes : 
    • Clubs, associations, réseaux (clubs sportifs, associations de jeunesses, universités) 
    • En ligne : instagram, youtube, tiktok, twitch linkedin

 

3) Éviter les pièges à démobilisation

Lors de notre discussion, nous avons identifié quelques « pièges à démobilisation », c’est-à-dire des fonctionnements de nos associations qui finissent par atténuer l’engagement des administratrices et administrateurs.

A) Éviter les mandats qui s'allongent

Nombreuses sont les associations, qui, faute de candidat, voient la même personne enchaîner les mandats, année après année. Nous pouvons profiter de ces espace pour remercier ces président.e.s qui témoignent d’un engagement qui force le respect. Mais nous émettons aussi l’hypothèse que plus ces mandats se rallongent plus cela devient difficile pour l’association de trouver un remplaçant. 

 

Il faut donc réussir à casser ce cycle, quitte à contraindre les administrateurs et administratrices à éviter cette solution de facilité. 

 

Notre recommandation est donc d’imposer dans les statuts un renouvellement des membres du bureau à des échéances régulières (tous les 5 ans par exemple). Afin de faciliter l’engagement en tant que président.e, les associations peuvent également promouvoir la forme de la co-présidence, qui permet de partager les responsabilités. 

Concrètement

On pourrait envisager les actions suivantes : 

  • Inscrire dans les statuts une contrainte de renouvellement du bureau
  • Inscrire dans les statuts la possibilité de la co-présidence

 

B) Rendre compte, responsabiliser

Il peut être tentant pour l’équipe salarié.e de dé-responsabiliser le conseil d’administration, pour lui alléger sa charge. Il est ainsi fréquent de voir des direction prendre concrètement le rôle de pilotage de la structure, avec l’aval d’un conseil d’administration qui prend alors une position de conseil consultatif, se gardant simplement le droit d’intervenir en cas de disfonctionnement majeur. 

 

Pourtant, nous émettons l’hypothèse que cette posture déresponsabilisante finit par faire perdre le sens de l’engagement bénévole en tant qu’administrateur.

Concrètement

Nos recommandations : 

  • Faire participer explicitement les administrateurs et administratrices à l’élaboration du plan d’action, quitte à en solliciter certains que sur une partie plus spécifique
  • Rendre régulièrement des comptes sur l’atteinte des objectifs de ce plan d’action
  • Donner des indicateurs clairs d’évolution de la structure pour que les administrateurs et administratrices puissent percevoir l’impact de leurs travaux

 

 

 


 

 

III/ Qui pour s’occuper de ces recommandations ?

Au terme de cette première réunion de travail, nous avons donc une liste de recommandations à destination des associations. Certaines sont appropriables dès maintenant, d’autres demandent un investissement en temps et en moyen que toutes les associations n’auront pas nécessairement. 

 

Toutes ces recommandations s’adressent aux associations. Au sein de celles-ci, notre préconisation est qu’elles soient appropriés par la gouvernance et la direction, qui s’emparent du problème à bras le corps, quitte à dédier une partie du temps d’un.e salarié.e à sa résolution. 

 

Mais les réseaux de l’IAE pourront également aider à la mise en œuvre de ces recommandations. 

 

Nous proposons donc une deuxième réunion de travail pour décider d’un plan d’action porté par les réseaux de l’IAE à ce sujet. Il s’agira de faire un choix d’un.e ou deux recommandations qui seront portée par les réseaux, au service des SIAE franciliennes. 

 

Cette réunion sera le 6 Février à 9h30, en visioconférence. Si vous voulez participer aux travaux, ou simplement vous tenir informé.e des résultats, inscrivez vous à ce lien : https://forms.gle/c8Ztnh3SpyHY34Y17


 

Références : 

[1] https://www.grafie.org/les-difficultes-des-siae-en-2023-resultat-de-l-enquete

[2] https://harris-interactive.fr/wp-content/uploads/sites/6/2022/11/Rapport-Harris-Senior-de-beaux-jours-devant-soi-Cetelem.pdf

[3] Voir à ce titre : https://www.persee.fr/doc/rfsp_0035-2950_1977_num_27_1_393715

[4] https://www.economie.gouv.fr/files/Guide-pratique-mecenat-competences-novembre2021.pdf

[5] https://benenova.blog/2021/11/02/l-engagement-des-jeunes/ 

 

Credit photo : Photo de Randy Fath sur Unsplash